До появления пандемии многие компании откладывали принятие решительных мер в ответ на новые факторы создания стоимости и неотложные задачи. Теперь это уже не вариант. Кризис COVID-19 ускорил наступление тенденций, которые уже находились в фокусе внимания генеральных директоров. Ставки стали экзистенциальными: последнее глобальное исследование показывает, что пандемия ускорила траекторию развития организаций, и руководители должны воспользоваться этой возможностью, чтобы трансформироваться и прыгнуть вперед, иначе они рискуют остаться позади.
Компании теперь быстро разделяются на “процветающие” и “выжившие”. Процветающие приближаются к этому критическому моменту и опережают выживших в росте.
Так как же стать успешным или еще сильнее? Серия исследований CEO Imperative предназначена для предоставления ключевых ответов и действий по переосмыслению будущего вашей организации. Исследование CEO Imperative Study представляет собой опрос 305 руководителей компаний из списка Forbes Global 2000, ориентированный на понимание того, как достичь устойчивого роста в долгосрочной перспективе. Мы считаем, что появляется новая ДНК успешных предприятий, построенная вокруг преобразований, ориентированных на человека, которые разрушают разрозненность, повышают гибкость, совершенствуют инновации и способствуют достижению долгосрочной ценности.
Процветающие и выжившие расходятся Пандемия подчеркнула уже существовавшие траектории роста или упадка, по которым двигались компании. Пути процветающих и выживших разойдутся еще больше: 79% процветающих прогнозируют рост в течение трех лет; только 7% выживших.
Более половины (58%) процветающих компаний ускорили существующие преобразования в ответ на пандемию, вероятно, получив выгоду от правильной стратегии в условиях кризиса, меньшего количества потрясений и более легкого доступа к капиталу. В результате процветающие уже воплощают свои программы роста. До пандемии процветающие росли и будут продолжать расти стабильно.
В отличие от этого, большинство выживших (54%) замедлили реализацию существующих приоритетов трансформации и сконцентрировались на сокращении затрат. Там, где процветающие быстро продвигаются вперед, выжившие все еще перестраиваются.
Руководители готовы к новым рискам и росту Анализируя более широкую группу участников исследования, становится очевидным, что руководители компаний готовы отойти от стабилизации и начать новые инвестиции в рост и трансформацию:
61% планируют внедрить новую крупную инициативу по трансформации 68% планируют крупные инвестиции в данные и технологии Руководители компаний также планируют увеличить расходы на трансформацию в течение следующих трех лет. Эти инвестиции в основном не будут компенсированы сокращением расходов, при этом почти половина руководителей ссылается на поддержку инвесторов в вложения в эти инициативы, даже если краткосрочные финансовые показатели ухудшатся.
Новые актуальные тенденции способствуют трансформации Тенденции, стимулирующие трансформацию компаний, не новы, но они стали еще актуальнее. Рыночный сдвиг, вызванный пандемией, когда бизнес перешел на цифровые и виртуальные технологии, а потребительские предпочтения резко изменились, подчеркивает опасность откладывания действий в отношении давних тенденций и преимуществ проактивной стратегии.
Приоритеты трансформации: гибкость, клиентские отношения, долгосрочная ценность. В ответ на это генеральные директора фокусируются на преобразовании человеческих измерений предприятия, таких как таланты, лидерство, организационная структура, культура и цели. Цели повышения квалификации/переобучения, улучшения сотрудничества, принятия гибких решений и преобразующего мышления указывают на важную роль человеческого фактора в катализации преобразований. У 68% руководителей есть хотя бы один приоритет трансформации, связанный с людьми, а у 15% — два или более приоритета в отношении людей.
Руководители также уделяют особое внимание трансформации в управлении рисками, инновационных процессах, принятии решений о распределении капитала, бизнес-моделях и цепям поставок. Всему этому лежит в основе человеческий фактор.
Переосмысление будущего предприятия Чтобы сократить разрыв между стратегическими намерениями и их реализацией при переходе к предприятию будущего, необходимо учесть три ключевых фактора создания ценности: сосредоточиться на людях, быстро внедрить технологии и стимулировать масштабные инновации.
Включение этих драйверов стоимости в каждый аспект необходимой непрерывной кросс-функциональной трансформации также поможет руководителям компаний стимулировать долгосрочное создание ценности для заинтересованных сторон и, в конечном итоге, максимизировать свой потенциал роста по четырем основным направлениям – финансам, клиентам, сотрудникам и заинтересованным сторонам.
Вот несколько конкретных шагов, которые могут предпринять руководители:
- Оценить свой статус как процветающего или выжившего, а также возможности “подняться” или продвинуться вперед.
- Задавать неудобные вопросы всей организации, чтобы вызвать изменения.
- Разработать план действий для руководства и план трансформации предприятия для устранения ключевых стратегических, операционных, финансовых и культурных пробелов.
- Обеспечить поддержку совета директоров и инвесторов в инвестициях в трансформацию сейчас, которые окупятся только в будущем.
- Катализировать успешную трансформацию, сосредоточившись на людях (например, клиентах, сотрудниках) в центре инноваций и принятия решений.
